|
 We kunnen niet genoeg herhalen hoe zwaar de crisis is. De wereldeconomie is (nog altijd) in vrije val, het begrotingstekort loopt op, het aantal faillissementen stijgt en de ingeschatte werkloosheidsgroei neemt ongeziene proporties aan. Beleidsmakers hebben inmiddels alle wapens die ze hebben in de strijd gegooid : immense versoepeling van het begrotingsbeleid, conventionele en onconventionele monetaire expansie, biljoenen dollar liquiditeitsverstrekking, herkapitaliseren, overheidswaarborgen en verzekeringen om de schaarste aan liquiditeiten en kredieten te keren en massale steun aan de groeilanden. Economen in het buitenland, zoals Roubini, Krugman, Stiglitz, en Geert Noels bij ons, waarschuwen inmiddels dat optimisme voorbarig is en dat deze oplossingen misschien wel niet tot de verhoopte effecten zullen leiden.
Ook in bedrijven zie je dat er vooral teruggegrepen wordt naar de oplossingen van het verleden.
De oplossing in de jaren 80 bestond erin om slimmer te werken en te re-engineeren. In de jaren 90 verschoof dit naar het goedkoper werken en alles te outsourcen. In de eerste tien jaar van deze eeuw bestond de oplossing uit globalisering, het creëren van mondiale partnerships en het verweven van bedrijfscapaciteiten. Het lijkt er volgens Stephane Garelli, Prof aan IMD, op dat de huidige oplossingen deze zijn van massale regulering, inkrimpen van productiecapaciteit en vereenvoudiging van de manieren waarop we de dingen doen.
De vraag is echter waar ons dit zal brengen ? De gebruikelijke manier waarop we de dingen bekijken is er één om de complexiteit van het probleem te zien en dit in zijn onderdelen op te splitsen en aan te pakken. Als de deelproblemen op een adequate manier opgelost worden, dan zal het geheel ook opgelost worden. We gaan daarbij op zoek naar eenduidige oorzaken, zodanig dat we eenduidige oplossingen kunnen bedenken. Joshua Cooper Ramo toont in zijn boek “The Age of Unthinkable” aan dat de effectiviteit van deze denkstrategie zijn grenzen heeft bereikt. Of het nu gaat over de bijsturing van de strategie in Irak, de (falende) aanpak van Tuberculose in Afrika of het omturnen van concerns zoals Chrysler of GM, in elk van de aanpakken is het fascinerend om te zien hoe de probleemhouders voorbij gaan de signalen die uit objectieve data spreken. Wat betekent een opwarming van de aarde écht ? Topwetenschappers overstelpen beleidsmakers al jaren met trenddata en ideeën rond de noodzakelijke initiatieven. Toch blijven alle maatregelen ruim onder de onvoldoende grens. Niettegenstaande de beschikbare trenddata zag GM de noodzaak niet om over te schakelen naar kleine, ecologische en hybride wagens.
Inschatten van de toekomst blijkt zeer moeilijk en op dit moment verschijnen in De Tijd en andere toonaangevende media een toenemend aantal artikelen die duidelijkheid willen verschaffen rond trends, key evoluties, scenario’s en dergelijke meer. De ondertoon waarmee de geïnteresseerde lezer deze waardevolle bijdragen doorneemt is deze van “Zeg mij welke strategische aspecten van de toekomst ik dien te kennen, wat ik in het oog dien te houden en op welke opportuniteiten ik zou kunnen inspelen”. Het lijkt alsof de toekomstscenario’s ons een houvast kunnen verschaffen om tot strategische beslissingen te komen. Toch is het waardevol om deze veronderstelling even van nabij te onderzoeken !
Kan ik de toekomst voorspellen ? De noodzaak van het anders bevragen.
Zo is het bijvoorbeeld heel gevaarlijk om trends op te vatten als richtinggevend. Globalisatie, het internet, multiculturalisme, democratiseringsprocessen zijn duidelijk trends die bepalen hoe dingen zullen evolueren. Wat deze trends betekenen, welke tegentrends ze kunnen oproepen, hoe specifieke gebeurtenissen deze trends zullen beïnvloeden en hoe lang het zal duren eer de effecten zichtbaar zijn, zijn moeilijker in kaart te brengen. Het is belangrijk om trends niet als vastliggende richtingen te zien, maar eerder als dynamisch evoluerende gegevens.
Indien je je de vraag zou stellen of iemand de val van de Berlijnse muur had voorspeld, de aanval op de Twin Torens, of de huidige economische crisis, dan zal je altijd macrohistorici en macro-economen vinden die dit vrij juist hadden voorzien. We kunnen echter ook de vraag herformuleren. Deze zou kunnen zijn : “welke zijn de Berlijnse muren in ons eigen leven, voor welke aanvallen zijn we zelf bang of welke ideeën over de economische omgeving waarin we opereren zouden we kunnen herzien ?”. De ene aanpak leidt tot predicties, de andere tot bevraging. Het is het anders bevragen van de dingen waarin volgens mij de oplossingen schuilen voor de huidige crisis.
De ruimere context. Welk breder plaatje zie ik ?
In dagdagelijkse probleemhantering hanteren we meestal gekende analysemethodieken en oplossingen. We baseren ons hierbij op de onmiddellijke analyse van data en de beschikbare opvattingen over de toekomst. Meestal leidt dit tot oplossingen met een korte termijn focus. We kunnen echter ook kijken naar de sociale, economische en politieke contexten waarin een probleem zich afspeelt. Een dergelijke analyse leidt meestal tot bredere denksporen en oplossingen. We kunnen nog dieper gaan door ons af te vragen welke onze onderliggende visie is, onze lens of paradigma waarlangs we een probleem kaderen en begrijpen. We kunnen ons zelfs bezinnen over de dieperliggende metafo(o)ren die we gebruiken om tot oplossingen te komen. Laat ons dit even illustreren met een voorbeeld uit de gezondheidszorg.
Een gekend probleem in de gezondheidszorg is dit van de medische fouten die kunnen leiden tot blijvende letsels of zelfs tot een onbedoeld overlijden. Op het eerste niveau, de landwegoplossing, bestaat de oplossing in het ontwikkelen van procedures en meer training. Vanuit het gezichtsveld van een tweevaksbaan kunnen we gaan kijken naar oorzaken die kunnen liggen in de communicatie binnen de medische staf, hun begrip van de beschikbare technologieën, de bredere interne organisatie van het ziekenhuis of zelfs de terugbetalingssystemen door ziekenfondsen. Om op dit niveau tot oplossingen te komen, kunnen we onderzoeken hoe het systeem efficiënter en effectiever kan worden georganiseerd, zodanig dat er een grotere waarborg ontstaat voor een optimale afstemming van alle onderdelen van het systeem. Als we echter nog breder kijken, vanuit de grondideeën die hebben geleid tot de aanleg van een netwerk van autostrades, dan zou een oorzaak kunnen liggen in de ‘reductionistische’ benadering van het westerse medische model waarin enkel op technieken wordt gefocust. We kunnen ook de ‘hiërarchie’ in kennis in vraag stellen, waar de dokter ver boven het verpleegkundig personeel staat en de patiënt ver onder het verpleegkundig personeel. Een insteek waar men zich richt op ‘trainen’ of ‘effectievere’ afstemming’ gaat dan wellicht voorbij aan deze machtsverschillen. Het verhogen van patiëntbetrokkenheid en het integreren van complementaire gezondheidsbenaderingen zou in dit laatste denkspoor een oplossing kunnen bieden. Nog dieper kunnen we ons de vraag stellen bij de metafoor “de dokter weet het best”. Misschien kunnen we hier oplossingen vinden in het afbouwen van deze afhankelijkheidsrelatie die momenteel ontstaat als een patiënt een dokter ontmoet.
De analyse op elk van deze spanwijdte van breedtes is waardevol en wellicht zullen gelijktijdig oplossingen op elk van deze niveaus moeten gezocht worden om het probleem effectief aan te pakken. Elke realiteit is immers gelaagd, bestaat uit delen en gehelen waarvan deze delen deel uitmaken. Als bedrijf is het zinvol om in deze crisisperiode je bij elk probleem de vraag stellen naar het bredere plaatje dat je waarmee je momenteel geen rekening houdt.
Onze veronderstellingen naar wat zich aan het ontplooien is …
Niettegenstaande strategische oefeningen hun waarde hebben, zijn ze meestal middel-resultaatsgeörienteerd. Ze vertrekken doorgaans van projecties op basis van gekende data, waarbij de ingeschatte evoluties gepast worden in scenario’s waarin de resultaten lineair (of exponentieel) in het verlengde liggen van wat vooraf is waargenomen. We zouden dit een beeld van de verwachte toekomst kunnen noemen, waarin bedrijfsleiders op basis van economische, technologische, consumenten en demografische trends een aantal uitspraken doen over de manier waarop de wereld er binnen een bepaalde tijdshorizont zou kunnen uitzien. Meestal zijn ze ook gericht op de korte termijn en negeren ze de heel langzaam ontluikende veranderingen. Het idee dat de markt zich (als vanzelf) reguleert is een idee dat aan de basis lag van veel rentebeslissingen (= korte termijn), maar onze aandacht weghield van het feit dat de krediethoeveelheid in de markt niet meer in verhouding evolueerde met de onderliggende waarde van producten en diensten.
Projecties houden ook zelden rekening met verschillende visies rond elkaar beïnvloedende veranderingen, hoe conflicterende veranderingen(zoals bijvoorbeeld deze rond het klimaat, het energievraagstuk, de economische, demografische, of sociale evoluties) zouden kunnen overbrugd worden en de onderliggende patronen en paradigmata die we hanteren rond de manier waarop we de wereld zien veranderen.
Wat zich aan het ontplooien is, verloopt zelden lineair. Hoe de toekomst zich ontplooit is meestal het resultaat van het uitwisselen van ideeën rond de veranderingen die we menen te zien en via een debat waarin de toekomstige realiteit opnieuw wordt gecreëerd en waarin hypothesen rond de zich ontluikende veranderingen worden uitgewisseld, alternatieve zienswijzen worden gestimuleerd en er wordt onderzocht welke de gemeenschappelijke grond is in de onderliggende veronderstellingen. Een goed voorbeeld hiervan is Robert Moritz, die als investeerder bedrijven zoals Google en You Tube groot heeft gemaakt. Moritz staat ervoor bekend om niet alleen voortdurend veranderingen te screenen in technologische evoluties, consumentenverwachtingen, software design, prijzen van microchips, operating systemen en zijn hypothesen hierrond uit te wisselen met de stichters van de ondernemingen waarin hij investeerde. Het debat liet hem ook toe zijn plannen hierop voortdurend aan te passen. Hij erkent ook dat zijn mislukte investeringen doorgaans te maken hadden met de moeilijkheden die had met stichters-eigenaars die het moeilijk hadden om voortdurend hun veronderstellingen te toetsen en te wijzigen in functie van de ontluikende realiteiten. Zijn belangrijkste inzicht is dat wat zich aan het ontplooiien is zich afspeelt in de dialoog tussen geesten die deel uitmaken van een cirkel van kernbetrokken. De kernvraag die je je als bedrijfsleider kunt stellen is dan ook deze naar de netwerken waarvan je deel uitmaakt en waarin diverse scenario’s rond de ontluikende toekomsten worden gecreëerd.
De fascinatie voor verbindingen. Welke is het gemeenschappelijke dat we nu nog niet zien ?
Niettegenstaande we het natuurlijk vinden dat de dingen met elkaar in verband staan is er iets vreemd met de manier waarop we verbanden lijken leggen. Veel verbanden zijn “veronderstelde “verbanden. We vermoeden het bestaan ervan, bijvoorbeeld tussen de interventies van de overheid en de impact op de economie, of tussen gerichte marketing campagnes en groei in omzet. Bij mergers worden heel dikwijls synergieën gedefinieerd op marketing, technologisch of financieel vlak. Wanneer men dergelijke veronderstelde” verbanden bekijkt ,valt het op dat de realiteit heel vaak té sterk wordt vereenvoudigd. We zijn meesters in het de-totaliseren van de realiteit. Bij mergers gebeurt het dat men bijvoorbeeld geen rekening met cultuurverschillen, met verschillen in regulering door politieke overheden, of met vermoedens van monopolyvorming rond het ontwikkelen van té dominante posities.
Het opsplitsen van de realiteit leidt er vaak toe dat bepaalde thema’s als los van het gemeenschappelijke worden opgevat. Zo worden ethische kwesties, of thema’s zoals duurzaam of maatschappelijk verantwoord ondernemen vaak geïsoleerd van thema’s die als centraler worden opgevat, zoals economische groei. Sterker nog, het lijkt er soms op of thema’s die intrinsiek deel uitmaken van een gegeven, bv. energiezuinig rijden, als een bedreiging of tegenstelling worden ervaren van datgene wat men wenst te bereiken, bijvoorbeeld winst maken. De Toyota case is hier een sprekend tegenvoorbeeld. Het bepalen van onderscheiden maakt het daarom moeilijk om de gemeenschappelijke grond tussen relevante elementen te benoemen.
Wanneer we als ondernemer met strategische oefeningen bezig zijn, is het nuttig om eens de volgende reeks van relevante vragen te overlopen. Zijn de gebeurtenissen die we zien écht zo weinig met elkaar verbonden als we denken? Hoe is datgene wat we zien verbonden met andere observaties? Is er geen gemeenschappelijke grond in het geheel van verschillende visies die we hebben? Is de verbinding die we zien er één van voor/achtergrond of vice versa? Hebben we hier te doen met verschillen in waardesystemen die uiteindelijk toch een gemeenschappelijke grond hebben? Hoe kun je beïnvloeden zonder een rechtstreekse interactie te hebben met hetgeen je wenst te beïnvloeden ?
‘Anders denken’ als oplossing ?
We hebben nood aan ‘anders denken’ ! De huidige geformuleerde oplossingen gaan voorbij aan inschattingen van de ruimere context waarbinnen we onze analyses maken, aan de complexe dynamieken van zingeving rond ontluikende veranderingen, aan de concepten waarlangs schijnbaar ongerelateerde problemen met elkaar verbonden zijn en de transformationele mogelijkheden die er altijd zijn. Of om het met een chinees spreekwoord samen te vatten : “Het zijn niet onze voeten die maken dat we bewegen, het zijn onze geesten”.
Ik ben ervan overtuigd dat deze cognitieve dimensie in de volgende jaren in belang zal winnen bij de keuze van sleutelmedewerkers, het ondersteunen van groei-initiatieven, het begeleiden van investeringsbeslissingen, het coachen van senior managers, het creëren van bedrijven en strategieën. Vanuit verschillende hoeken groeit het debat hierrond (zie de “New Emergency Conference” in Dublin, het “Alia Europe 2010” initiatief in Nederland en “Pro-Action Europe” in België) en de netwerken op het internet vermenigvuldigen zich (zie oa. de Hames groep op http://www.asianforesightinstitute.org/).
|
Creating Organizational Excellence by Identifying, Developing, and Promoting Your Best People by Lance A. Berger and Dorothy R. Berger (Hardcover - Oct 1, 2003)
A Study of Individual Potential and Its Application by Elliott Jaques and Kathryn Cason (Hardcover - Jul 1994)
A Total System for Effective Managerial Organization and Managerial Leadership for the 21st Century : Amended by Elliott Jaques (Hardcover - Jun 1, 1998)
