-
"Medewerkers : waar zijn ze goed voor ?"
Misschien hoor ook jij tot deze groep die een antwoord geeft in de trant van "We hebben ze nodig om het werk gedaan te krijgen en de performance standaarden te halen". Hieruit vloeit voort dat als we de rol van iemand goed beschrijven, de doelstellingen gehaald worden. Inmiddels weten we dat niets minder waar is. Je hebt op zijn minst ook geëngageerde medewerkers nodig. Studies van Gallup, The Vital Company en anderen hebben inmiddels tot de formulering van de 10:6:2-regel geleid, namelijk voor iedere 10 % verhoging van het betrokkenheidniveau realiseren medewerkers 6 % meer inspanning en resulteert dit in 2 % stijging van de bottom-line. En als je dan weet dat 79 % van de medewerkers niet geëngageerd is, dan lijkt het er toch op dat hier nog een hele weg kan afgelegd worden. Om Woody Allen te parafraseren : "80 % of success is showing up and can't we do much better?".
Rond medewerkerbetrokkenheid zijn reeds veel managementmodellen ontwikkeld. Telkens staat de vraag centraal : "Waarom bruisen sommige teams, afdelingen en organisaties van energie en creativiteit en andere niet? Hoe kunt u stilstand voorkomen en broedplaatsen van creativiteit, actie en energie aanmoedigen?". De benaderingen groeperen zich rond drie sleutelinvalshoeken, nl. de motivatie van medewerkers (met oa. Herzberg als meest bekende, maar zie ook mijn bijdrage ‘Hoe gezond is mijn organisatie ?'), de omgevingsfactoren (oa. werkdruk, de verplaatsingstijd van/naar het werk, aanwezige werkcondities (oa. heb ik al de hulpmiddelen om mijn werk goed te doen?), gelijke behandeling, ...) en het gedrag van leidinggevenden (oa. communication & culture). De onderliggende veronderstelling is dat betrokkenheid gecreëerd wordt in de kleine nucleus waar de betrokkene werkt, zeg maar de groep van 5 tot 10 medewerkers waarin hij/zij zich beweegt. Dit klopt - en toch, ik vraag mij af hoe het komt dat de bulk van kennis haar weg niet vindt naar de praktijk.
In Juli laatstleden was ik op het Internationaal Congres van de Global Requisite Organisation Society. Dit heeft mijn ogen geopend naar een volledig nieuwe benadering. Ze is te vergelijken met een omwenteling die we in de geneeskunde gekend hebben. Voor we het bestaan ontdekten van bacteriën, virussen, kankercellen edm., geloofden we dat ziekte een vloek van God was. We vertelden de zieke dat het zijn/haar schuld was en dat de remedie bestond in het bidden, offeren en vrede sluiten met zichzelf. Met onze huidige kennis van de geneeskunde nemen we een macroperspectief en kunnen we tal van acties ondernemen om ziektes te voorkomen. Het uitgangspunt is dat we niet enkel dienen te kijken naar "motivatie" en "leidinggevend gedrag", maar ook naar het systeem waarbinnen dit gedrag gesteld wordt. En wie kijkt tegenwoordig naar het systeem ?
Het is volgens mij tijd om met een macroperspectief te kijken naar betrokkenheid van medewerkers. Heel veel people management systemen falen omdat we onvoldoende inzicht hebben in worklevels, waardoor
- er een mismatch is tussen medewerkers en hun rol;
- er een mismatch is tussen medewerkers en hun leidinggevenden;
- er te veel of te weinig rollen zijn in een rapporteringketting; en
- ‘accountabilities' en ‘authorities' verkeerd of onduidelijk zijn toegekend.
Wat ik zie is dat medewerkers verantwoordelijk gesteld worden voor het voorkomen van ziektes zonder dat ze de nodige instrumenten in handen krijgen (zie ook mijn bijdrage "hoe gezond is mijn organisatie?"). De werkomgeving wordt dan besmet met dysfunctionele systemen, partiële informatie en territoriumspelletjes. Dit leidt niet altijd tot wederzijds respect en onderlinge relaties krijgen het vaak zwaar te verduren. De oplossingen worden dan gezocht in het "Empower yourself", "Werk slimmer", "Volg training", "Wees een teamspeler", "Verander je attitude" of "Ontwikkel competenties". Deze insteken hebben zeker een toegevoegde waarde, maar pakken niet altijd de kern aan van het probleem en leiden niet tot een duurzame hogere betrokkenheid. Er groeit zelfs (spijtig genoeg) een scepticisme naar een aantal HR-practices.
In het nieuwe matching model bekijkt men ‘werk' en ‘medewerkers' op dezelfde parameters van complexiteit. Hoe complex is het werk en welk niveau van complexiteit kan de medeweker aan ? Slechts wanneer de organisatie ontworpen wordt zodanig dat er organisatiebreed een overeenstemming gerealiseerd wordt tussen het noodzakelijke niveau van complexiteit op verschillende hiërarchische niveaus en het niveau van complexiteit waarop medewerkers op deze verschillende hiërarchische niveaus dienen te/kunnen functioneren verkrijg je een diepe betrokkenheid. De cases waar deze systemische insteek gerealiseerd wordt, met een aanhoudende double-digit groei, nemen alvast zienderogen in aantal toe. Je kunt ze beschreven vinden in het recent verschenen boek ‘Organization Design, Levels of Work & Human Capability' van Ken Shepard.
Het her-ontwerpen van organisaties leidt niet enkele tot een grotere betrokkenheid. Het vergemakkelijkt eveneens de strategierealisatie, de ontwikkeling van leiderschap en talent (zie ook : waarom opvolgingsplanning zoslecht gemanaged wordt en een patroondoorbrekend spoor).
|
How World-class Companies Profit from Passion and Purpose by Rajendra S. Sisodia, David B. Wolfe and Jagdish N. Sheth (2007)
Learning from the Future as It Emerges: Learning from the Futures as It Emerges by C. Otto Scharmer (2007)
