"Medewerkers : waar zijn ze goed voor ?"

Misschien hoor ook jij  tot deze groep die een antwoord geeft in de trant van "We hebben ze nodig om het werk gedaan te krijgen en de performance standaarden te halen". Hieruit vloeit voort dat als we de rol van iemand goed beschrijven, de doelstellingen gehaald worden. Inmiddels weten we dat niets minder waar is. Je hebt op zijn minst ook geëngageerde medewerkers nodig. Studies van Gallup, The Vital Company en anderen hebben inmiddels tot de  formulering van de 10:6:2-regel geleid, namelijk voor iedere 10 % verhoging van het betrokkenheidniveau realiseren medewerkers 6 % meer inspanning en resulteert dit in 2 % stijging van de bottom-line. En als je dan weet dat 79 % van de medewerkers niet geëngageerd is, dan lijkt het er toch op dat hier nog een hele weg kan afgelegd worden. Om Woody Allen te parafraseren : "80 % of success is showing up and can't we do much better?".

Mijn ervaring heeft mij intussen geleerd dat je in succesvolle organisaties een gedeeld begrip aantreft van de aard en de basismissie van de onderneming. De gezondheid van je onderneming kun je beantwoorden via het stellen van drie eenvoudige vragen aan de medewerkers, nl. :

• Wat wordt van mij verwacht ?
• Hoe doe ik het ?
• Wat is mijn toekomst ?

Wanneer medewerkers hierop heldere antwoorden kunnen geven, dan kun je verwachten dat ze zich ten volle op het werk kunnen concentreren. Het is ook duidelijk dat het antwoord op deze vragen verbonden is met structuren, systemen en de strategie van de business. Als deze niet "in plek" zijn, dan zal de medewerker het moeilijk hebben met het beantwoorden van bovenstaande vragen. In plaats van zich te concentreren op het werk mag je ook verwachten als manager dat deze medewerkers een behoorlijk gedeelte van hun tijd en energie zullen spenderen aan het proberen te vinden van deze antwoorden.

Studies van zowel Mc Kinsey (2001), de Hay Group (2002) als the Global Requisite Organisation Society (2007) tonen aan dat bedrijven die investeren in talentmanagement betere resultaten halen op het vlak van groei, winst en ondernemingswaarde. Aan de basis van het succes van de bestudeerde invalshoeken ligt één roden draad. De resultaten van een talent management aanpak lijken samen te hangen met een set overtuigingen in de betrokken organisaties. Het idee dat er een ‘ideale' fit kan gerealiseerd worden tussen de persoon en zijn/haar functie, ook wel het ‘matching paradigma' genoemd. Om dit te realiseren doet men vaak beroep op competentiebenaderingen. In dit matching paradigma staat opvolgingsmanagement centraal. De focus draait om het opvullen' van rollen en ‘verschuiven' van mensen, met andere woorden het beslissen of persoon A, met zijn/haar unieke capaciteit in staat is om het werk in te vullen. Er zit een role taking gedachtengang achter, nl. "Hoe beter we kunnen beschrijven wat we verwachten en nodig is in de nieuwe rol, des te groter zal de motivatie zijn van medewerkers om erin te stappen."