![credit-crisis-150[1].jpg](http://www.connecttransform.be/images/stories/blog/credit-crisis-150[1].jpg "credit-crisis-150[1].jpg") De recente financiële crisis heeft vele oorzaken. Eén van de belangrijkste is wellicht terug te brengen tot een heel sterke onduidelijkheid rond de essentiële verantwoordelijkheid van topmensen en het ontbreken van adequate performance systemen waarlangs deze topmensen beloond worden. Het lijkt erop alsof corporate governance, audit comités en risicomanagement gefaald hebben.
Heel concreet is in de Verenigde Staten het debat geopend rond een aantal essentiële vragen die allemaal te maken hebben met de aard van de toegevoegde waarde die topmensen in hun organisatie creëren. Eigenlijk vertrekt men van de vaststelling dat kennis en (top)ervaring in de sector waar het bedrijf actief is geen voldoende voorwaarden zijn om tot een goed bestuur te komen. Essentieel is de wijze waarop kernbetrokkenen denken. Hun denkpatronen bepalen hoe ze met complexiteit en risico omgaan. Het debat legt de beperkingen van het huidige denken rond de aanduiding van zogenaamde 'professionele' bestuurders bloot. Veel bestuurders (ook onafhankelijke) leveren wel toegevoegde waarde, maar niet noodzakelijk de juiste toegevoegde waarde op het niveau waarop ze zich bewegen.
Onderzoekers stellen namelijk vast dat in veel bedrijven volgende vier vragen onbeantwoord blijven :
- Welk soort toegevoegde waarde wordt door wie in de managementstructuur gecreëerd ?
- Welke is de aard van de resultaten, het risicomanagement en duurzame toegevoegde waarde en waar wordt deze in de managementstructuur gecreëerd ?
- In welke mate is de tijdshorizont van de remuneratiestructuur afgestemd op de performance periode die in lijn ligt met de risicohorizont en businessstrategie van de onderneming ?
- Welke zijn aanvaardbare verschillen in beloningsstructuren ?
De korte termijn denkhorizont van topmensen, het eenzijdig definiëren van toegevoegde waarde als ‘winst’ en de niet ingeschatte lange termijn risico’s zijn maar enkele van de elementen waardoor de kredietcrisis is ontstaan. Mijn inschatting is dat men bovenstaande fundamentele vragen in meer dan 80 % van de bedrijven niet kan beantwoorden. Te veel remuneratiespecialisten zijn bezig met het efficiënt bepalen van een bonus, en niet met het strategisch design van een topremuneratiepolitiek. Mensen zoals Jeff Gordon stippen aan er een gigantische inconsistentie is tussen de ‘pay for performance’ en de ‘socially responsible CEO pay’. Het gevolg is dat er niet alleen een volledige loskoppeling is gegroeid van beloning en toegevoegde waarde, maar dat maatschappelijk de ‘bonussen’ en ‘uitstappremies’ steeds meer als ‘morel onverantwoord’ worden beleefd.
Het echte probleem.
Laat ons eens kijken naar enkele vaststellingen:
- Er is geen adequaat performance meetsysteem voor topmensen. Paul Hodgson van de Corporate Library maakte vorig jaar duidelijk dat 90 % van de S&P 500 topmensen performance objectieven hadden met een tijdshorizont van maximaal 3 jaar. 85 % had zelf performance objectieven op slechts één jaar. Van Clieaf stelde vorig jaar vast 50 % van de waarde van een onderneming bestond uit de waarde van de toekomstige groei, komende uit nieuwe producten, nieuwe dienstverlening, nieuwe markten en nieuwe business modellen. De recentelijk genomineerde ondernemingen van het jaar beantwoorden hier heel sterk aan. Nochtans hanteren remuneratie comités in maar 15% van de gevallen voor hun CEO’s parameters die de “Net Operating Profit” overstijgen. Het lijkt erop dat het topmanagement enkel verantwoordelijk is voor het managen van de bestaande operaties.
- In mijn informele contacten met remuneratiespecialisten vroeg ik in welke mate men het business plan en het verbonden business model mee in rekening neemt voor het design van beloningsstrategieën. Het is mijn inschatting dat dit in minder dan 20 % van de gevallen gebeurt. Onderzoek van Van Clieaf naar bedrijven die hun beurskoers gedurende vijf jaar zagen stijgen leerde dat 50 % van hen geen economische meerwaarde creëerden. Het onderliggend business model is met andere woorden niet leefbaar. Zolang de omzet én beurskoersen stegen leek het dat de topmensen hun werk gedaan hadden.
- 30 jaar onderzoek naar ‘Felt Fair Pay’ hebben de aandacht getrokken op een “Pay Equity Multiplier”. Dit betekent eenvoudig gesteld dat elk managementniveau ongeveer 2 tot 2,5 keer waarde toevoegt aan de laag eronder. De beloningsverschillen dienen hiermee evenredig te zijn. Indien de loonsverschillen niet aan dit model beantwoorden, bijvoorbeeld wanneer de CEO van een groot bedrijf (5 hiërarchische lagen) meer dan 36 keer het salaris van een meestergast verdient, blijkt dit een zeer goede predictor van toekomstig falen van het bedrijf. Meer dan 40 % van de bedrijven volgt deze puur wetenschappelijke vaststellingen niet en zit met een beloningssysteem waar de interne billijkheid zoek is.
- Mijn betrokkenheid bij het aantrekken van toptalent leert mij dat de huidige aanwervingssystemen vooral persoonlijkheids en competentiegebaseerd zijn. Nochtans legt men vanuit Harvard steeds meer de klemtoon op het differentiële denkpatroon van topmensen en leden van raden van bestuur. Het is het niveau van complexiteit waarop topmensen functioneren dat het verschil uitmaakt. De marktprijs van iemand dient niet bepaald te worden door het remuneratiepakket, maar wel door het verschil in toegevoegde waarde die iemand kan creëren. Dit blijft echter een heel moeilijke boodschap naar het huidige door competentiedenken gedomineerde HR-gedachtengoed.
Enkele oplossingen
Bovenstaande maakt duidelijk dat er dringend nood is aan een “anders” denken rond de toegevoegde waarde van topmensen. De eerste vraag die dient beantwoord te worden is VOOR WAT kunnen we hen aansprakelijk stellen. Wat hieruit voortvloeit is HOEVEEL we hen daarvoor dan kunnen betalen.
Een eerste oplossingslijn is dat we een schema nodig hebben dat ons in staat stelt om de toegevoegde waarde op elk niveau in de organisatie te omlijnen. Het model van E. Jaques biedt hiervoor een transparant kader. Essentieel maakt het een onderscheid tussen diverse performance parameters op verschillende niveaus in de organisatie. De lagere hiërarchische niveaus zijn in deze benadering verantwoordelijk voor het verdedigen en uitbreiden van de core business van de organisatie. De middenkaders zouden zich prioritair bezig moeten houden met het ontwikkelen van nieuwe business en het topmanagement dient vooral aanspreekbaar gesteld voor de strategische investeringen en lange termijn leefbaarheid van een organisatie.
Een tweede oplossingslijn ligt vervolgens in het kiezen van andere vergelijkingsmaatstaven. Eigenlijk hebben we nood aan een bril die ons in staat stelt de toegevoegde waarde van topmensen te vergelijken. Dit zal verlopen via het meten van hun denkpatronen. Het is pas als we de ‘breedte van de rollen’(door bijvoorbeeld de adequate tijdshorizonten en eraan verbonden complexiteit te objectiveren) kunnen vergelijken met de breedte van de personen’ (dit is hun denkpatroon) dat we tot het opnemen van de juiste verantwoordelijkheden op elk niveau van de organisatie kunnen komen.
Het is ook zinvol om te werken met performance objectieven over een veel langere tijdshorizont dan drie jaar. Dit betekent dat omzet- en winstgroei, return on investment groei best gerelateerd worden aan relevante vergelijkingspunten in de sector waar het bedrijf in actief is. Bovendien kan met een ‘cost of management analyse’ maken wanneer het complexiteitsniveau waarop kernbetrokkenen denken niet is afgestemd op datgene wat nodig is om waardecreatie in de brede zin naar de toekomst te creëren. Dit betekent dat de vraag beantwoord wordt naar het soort toegevoegde waarde, innovatie en risico dat een topmanager kan/mag creëren. Dit is een vraag die in recente debatten volledig uit het oog wordt verloren.
Tenslotte kunnen we ook de interne billijkheid in het beloningssysteem bekijken. De remuneratie van de verschillende hiërarchische niveaus zou een intern billijke structuur dienen te volgen. Dit betekent dat de betaling van de CEO in relatie staat met de betaling van de N-1, N-2 en N-3. Slechts dan kun je een talent pool vormen die naar de toekomst toe werkt.
De kredietcrisis dwingt ons om na te denken over de essentie van wat we bezig zijn. Ze opent de mogelijkheid om niet enkel een aantal basis economische modellen te herdenken, maar de basisveronderstellingen van waaruit verantwoordelijkheden worden toegewezen én verloond. Dit betekent dat institutionele beleggers, voorzitters van raden van bestuur, remuneratie-comités en corporate governance regels op korte termijn herdacht kunnen worden. Spijtig dat er een ‘big bang’ nodig was om te komen tot de toepassing van managementmodellen die in feite reeds meer dan 30 jaar bestaan.
|
Breaking Through to a Better Business Model by John Mullins and Randy Komisar Hardcover (2009)
Connecting Adult Development, Identity and Expertise by David V. Day, Michelle M. Harrison and Stanley M. Halpin Hardcover (2008)
Using Proven Business Tools to Make Better Decisions About Talent by John Boudreau (2010)
