|
Maar de kandidaat bevalt mij ! Ruw talent identificeren. |
|
|
 Hoe bepaal jij of de kandidaat die niet de relevante ervaring heeft ‘trainable’ is ? Baseer je je op intuïtie, je buikgevoel ? Op een competentieinschatting ? Of laat je je leiden door het (universitair) diploma ? Elk van ons heeft hier wel een veronderstellingenset voor. En deze veronderstellingen zijn zelden gevalideerd. Onderzoek van Forbes, een gezaghebbend Amerikaans zakenblad, concludeert dat 58 van de top 400 CEO’s niet aangeworven zouden worden volgens de heersende veronderstellingen. Er bestaat nochtans een criterium om het ‘ruwe talent’ te identificeren. Dit is de “mental processing ability”. Eenvoudig uitgedrukt kun je stellen dat dit staat voor de spontane denkslagen die je hanteert bij het oplossen van problemen. Er zijn hier verschillende types in te onderscheiden, die je kunt ordenen van minder naar meer complex. Elk type legt de basis voor het functioneren op een hoger niveau.
Een belangrijk kenmerk van werk is dus de "mental processing ability" die (vaak impliciet) gevraagd wordt om het werk succesvol uit te voeren. Welke redeneerpatronen vraagt een succesvolle uitoefening van de functie en welke gebruikt de ‘kandidaat-in-spe’? Het idee erachter is dat elk werk gedefinieerd kan worden door een bepaald niveau van complexiteit en dat elk niveau van complexiteit een ander patroon in denken vergt. Kort samengevat kun je het gemakkelijk herkennen aan de wijze waarop je argumenteert, te zien aan het gebruik van woorden "of" , "en" en "als,dan". Je kunt vier patronen van redeneren onderscheiden.
Een eerste patroon is het declaratief problemen oplossen. Dit is de meest eenvoudige vorm van probleemoplossing en vind je doorgaans terug in de hele waaier van basisfuncties in een bedrijf. Oplossingen worden geformuleerd in termen van onafhankelijke gedachten, waarbij de gedachten niet uitdrukkelik in relatie met elkaar worden gebracht. Op de vraag "hoe zouden we onze service naar klanten kunnen verbeteren in ons call center ?" zal iemand met een declaratieve probleemhanteringscapabiliteit antwoorden : "We hebben meer training nodig. We hebben ook een beter computer systeem nodig. We moeten een klantbevraging doen. ". De oplossing kan liggen in het uitwerken van één van deze suggesties, A of B of C. Er is ook geen expliciet idee dat er twee of meer samen dienen geconcretiseerd te worden. Het valt ook op dat er aan het argumenteren binnen deze 'mindset' samenhangt met een zeker dwingend, 'moeten' karakter.
Het tweede patroon is het cummulatief problemen oplossen. Dit vereist dat verschillende informatie-elementen worden samengebracht en dat je een patroon ziet ontstaan. Je ziet de zaken ook proactiever. Oplossingen worden geformuleerd in termen van een optelsom van gedachten die met elkaar in verband worden gebracht. De oplossing neemt de vorm aan van A en B en C. Dit soort probleemhantering vind je vaak bij diegenen die en eerstelijnsverantwoordelijkheidsniveau opnemen. Op dezelfde vraag naar serviceverbetering zal iemand met deze mindset antwoorden : "Wij hebben meer training nodig en we moeten afspreken welke telefoontjes van klanten wél of niet worden doorgeschakeld door de buitendienst - er worden er nu teveel doorgeschakeld en dat maakt klanten boos. Een klantenbevraging zou ons bovendien moeten helpen om te zien wat ze juist verwachten.". Het is hier duidelijk dat het antwoord ligt in de som van de verschillende suggesties. De combinatie-redeneringen die gevolgd zullen worden (want uiteraard zijn er veel mogelijk !) zijn diegenen die de beschikbare middelen op de meest efficiënte manier zullen inzetten (dit is de efficiëntielogica)!
Het serieel probleemoplossen veronderstelt de capaciteit om oorzaak-gevolg relaties te zien. Als we A doen, dan leidt dit tot B, en als we vervolgens B doen, dan leidt dit tot C. De redenering is dus A->B->C. Van functies op een tweedelijnsniveau (bv. district managers, senior ontwerpers, ...) wordt dit soort denken verwacht (maar niet altijd gedemonstreerd door de betrokkenen op dat niveau !). Het geformuleerde antwoord door iemand met een seriele probleemoplossingscapabiliteit op bovenstaande vraag zal volgend karakter aannemen : "We dienen een klantenbevraging te doen om te weten te komen wat ze al/niet verwachten. Gebaseerd op deze input dienen we onze computersoftware te upgraden en hier kunnen we dan een trainingsprogramma op bouwen zodanig dat medewerkers onmiddellijk vertrouwd geraken met het nieuwe systeem." De oplossing volgt hier dus een bewuste sequentie. De sequenties die gevolgd worden zijn diegenen die steunen op een zeker model, theorie. Het model dat het meeste draagvlak krijgt in een organisatie zal meestal datgene zijn waar het doel het meest effectief mee gerealiseerd wordt (dus de effectiviteitslogica).
Het parallel probleemoplossen vereist het kunnen zien van relaties tussen verschillende paden. Dit is het meest complexe niveau van probleemhantering. De oplossingen worden geformuleerd in termen van relaties tussen verschillende oplossingssequenties. Samengevat : Als A, dan B, en wanneer gelijktijdig X->Y, dan kunnen we op basis van B->C realiseren. Voorbeeld : "We dienen ons computersysteem te upgraden om onze commerciële medewerkers meer adequate informatie te geven, want nu bellen ze te veel met onmiddellijke problemen naar de helpdesk. Dit is ontstaan omwille van ons beperkt computersysteem. Maar voor we het computersysteem upgraden bevragen we best wat de klanten vinden van ons call center. Misschien levert dit wel informatie op om interactieve web-oplossingen te verkennen en moeten we ook kijken naar het meest cost-effectief gebruik van de middelen. Dan kunnen we kijken of de aanpassingen zin uitmaken en of training aangewezen is." De oplossing bestaat hier uit twee gerelateerde oplossingspaden. Dit soort denken vind je meestal terug op hogere managementniveaus.
Welke ‘mental processing ability’ wordt in de rol die je wil invullen gevraagd ? En stemt dit overeen met de natuurlijke wijze waarop een kandidaat op dit moment problemen aanpakt ? Of misschien dien je er wel rekening mee te houden dat de probleemhanteringsschema’s van een mogelijke kandidaat op een 'complexer' niveau ligt dan dit van zijn/haar baas. De baas zal dan veelal de oplossingsvoorstellen niet kunnen volgen (zie ook mijn bijdrage …) . Onderzoek wijst uit dat er een 35 % mismatching is tussen de probleemhanteringsschema’s van functiehouders en datgene wat in hun rol verwacht wordt. Dit leidt tot een lagere performance en een significant lagere betrokkenheid (zie ook mijn bijdrage … ).
Maar goed, de vraag was hoe je beslist of iemand het “ruwe talent” heeft? De capabiliteitsbenadering vult alvast het heersende competentie- en persoonlijkheidsdenken aan met een hele krachtige indicator ! Als er namelijk een match is tussen de mental processing ability zoals gevraagd door de rol en deze van de persoon, dan kan deze persoon relatief snel opgeleid worden (uiteraard als ook de voorhanden budgetten er zijn én de tijd om dit te realiseren genomen kan worden). Onderzoek heeft ook uitgewezen dat elkeen een natuurlijke groei kent over de verschillende probleemhanteringsschema’s. Hoe jonger iemand het parallel processing schema hanteert, hoe groter het ingeschatte potentieel en hoe hoger de kans dat eenmaal de kennis en competenties aangeleerd zijn de betrokkene snel zal kunnen doorgroeien naar een rol op een hoger complexiteitsniveau.
De ‘mental processing ability’ kan via een specifiek interviewformat eenvoudig in kaart worden gebracht!
|
How Organizational Health Delivers Ultimate Competitive Advantage by Scott Keller and Colin Price (2011)
Using Proven Business Tools to Make Better Decisions About Talent by John Boudreau (2010)
Managing Corporate Lifecycles by Adizes (2004)