|
 Studies van zowel Mc Kinsey (2001), de Hay Group (2002) als the Global Requisite Organisation Society (2007) tonen aan dat bedrijven die investeren in talentmanagement betere resultaten halen op het vlak van groei, winst en ondernemingswaarde. Aan de basis van het succes van de bestudeerde invalshoeken ligt één roden draad. De resultaten van een talent management aanpak lijken samen te hangen met een set overtuigingen in de betrokken organisaties. Het idee dat er een ‘ideale' fit kan gerealiseerd worden tussen de persoon en zijn/haar functie, ook wel het ‘matching paradigma' genoemd. Om dit te realiseren doet men vaak beroep op competentiebenaderingen. In dit matching paradigma staat opvolgingsmanagement centraal. De focus draait om het opvullen' van rollen en ‘verschuiven' van mensen, met andere woorden het beslissen of persoon A, met zijn/haar unieke capaciteit in staat is om het werk in te vullen. Er zit een role taking gedachtengang achter, nl. "Hoe beter we kunnen beschrijven wat we verwachten en nodig is in de nieuwe rol, des te groter zal de motivatie zijn van medewerkers om erin te stappen."
Deze benadering vertoont meer en meer zwakke schakels en wordt nu verlaten ten voordele van een ‘transformationele benadering. In deze laatste benadering gaat de aandacht vooral uit naar de manier waarop iemand kan worden voorbereid op een zinvolle volgende stap in zijn/haar loopbaan.
Rond de waarde van het matching paradigma, met een klemtoon op ‘competenties' zijn intussen heel veel onderzoeksresultaten die samen in dezelfde richting wijzen :
- Er is zeer weinig samenhang tussen een goede ‘persoon-functie'-fit en outcome variabelen zoals bv. prestaties en jobtevredenheid (Arnold, 2004). Een goede fit is met andere woorden geen goede voorspeller van resultaten. En zelfs bij en goede fit tussen medewerker en functie blijf je met een grote ‘verloopkans' zitten.
- ‘Zelfanalyse' is doorgaans inaccuraat (Gottfredsonn, 2003). Mensen schatten zichzelf doorgaans niet goed in én aanvaarden niet altijd feedback van professionele experten. Het resultaat is vaak dat de gigantisch grote investeringen in het opstellen van en het werken met persoonlijke ontwikkelplannen niet leiden tot de verhoopte resultaten.
- De relatief statische diagnostische benadering van de ‘zelfanalyse' houdt geen rekening met de complexiteit en dynamiek in hedendaagse loopbaanpatronen (Bright, 2005). Het ‘lijkt' alsof ‘het ongeplande' en ‘het toeval' een veel grotere rol speelt !
In de transformationele benadering (oa. Ken Shepard, 2007) wordt gelijktijdig gewerkt op verschillende plans. Bedrijven concentreren zich op drie vragen, nl.
- hoe kunnen we ons roldesign bijsturen opdat we medewerkers de juiste rollen kunnen geven op het voor hen juiste groeimoment ?
- welke ontwikkingsinstrumenten kunnen we voor verschillende doelgroepen installeren ?
- via welke systemen en processen kunnen we de groei van medewerkers bevorderen en in lijn brengen met ondernemingsgroei ?
In deze benadering verschuift de klemtoon van een opvolgingsmanagement naar een capabiliteitsmanagement. Capabiliteitsmanagement draait rond het werk
beter te laten invullen dan de voorganger. En hier wordt het relatief statische van de ‘role taking' vervangen door een role making gedachtengang. Talentontwikkeling wordt gekoppeld aan de natuurlijke wijze waarop medewerkers zoeken naar nieuwe manieren om met de evoluerende complexiteit in hun werk om te gaan. En dit betekent dat je talentontwikkeling in feite ‘on-the-job' laat plaatsvinden én rechtstreeks koppelt aan een verhoging van het business-resultaat. Rollen worden immers beter ingevuld dan voorheen. En medewerkers blijven als ze zich op de juiste manier uitgedaagd voelen in hun rol én daar de zinvolle meerwaarde van inzien.
Of hoe uiteindelijk succesvol talent-management een kwestie begint te worden van het kiezen van fundamenteel andere uitgangspunten. Willen we immers niet allemaal goede medewerkers ondersteunen in ontwikkeling én hen in het bedrijf houden ?
|
Blueprint to Align Business and Talent Development by Jan De Visch (2010)
Using Proven Business Tools to Make Better Decisions About Talent by John Boudreau (2010)
Building Beyond Sustainability by Hubert Saint-Onge and Charles Armstrong (2004)
