|
 Heb jij ook al geworsteld met de vraag hoe je iemand kan ontslaan die zijn job zeer goed doet, maar iedereen op de heupen werkt ? Misschien kun je overwegen om hem/haar te promoveren.
Eén van de ergste dingen die een organisatie een medewerker kan aandoen is om zijn/haar capaciteiten niet ten volle te benutten. Onderzoek wijst uit dat dit het geval is bij één op vijf medewerkers. Doorgaans vertaalt de onderbenutting zich een aantal maanden later in een shift in attitude. Managers stellen zich dan de vraag : “Wat is er gebeurd met mijn (vroeger) gemotiveerde medewerker ?”.
Laat ons eens kijken naar Peter, 30 jaar oud en als Handelsingenieur drie jaar, na een eerste korte ervaring in een ander bedrijf, vol enthousiasme gestart in een stafmedewerkersrol. Na een initiële periode waarin hij de organisatie heeft leren kennen werd hij al gauw betrokken in voorbereidend werk om een aantal kwaliteitssystemen te verbeteren. Zijn suggesties én aanpak werden alom gewaardeerd. Peter ziet opportuniteiten, suggereert oplossingen en zijn manager steekt niet onder stoelen of banken dat hij verantwoordelijk is voor de aanwerving van een dergelijk degelijke kracht. Aanvankelijk was Peter betrokken in allerlei kleine aanpassingen in de wijze waarop het customer service departement werkte. Daarna werd hij gevraagd om allerlei data te gaan verzamelen rond het soort vragen/klachten van klanten. Hier stak hij zijn nek uit naar de aanschaf van nieuwe data-beheerssoftware, een investering waar toch een zestal maanden over werd gediscussieerd alvorens het groen licht er kwam. De omgeving begint Peter te ervaren als té zelfzeker, neigend naar een zekere arrogantie. In zijn tussentijds functioneringsgesprek liet Peter voorzichtig een aantal ‘bedenkingen’ vallen. De rode draad hierin is ‘zijn we wel met de juiste dingen bezig ?’. Gradueel wijzigt zijn manier om in dialoog te treden en groeit er een spanningsveld met zijn manager.
Nog recent kwam ik in een context waar ‘retentie’ hét gespreksonderwerp was. De attitude van de afdeling met het meeste verloop was geëvolueerd van “betrokken suggesties”, over “passiviteit” (toen de manager er niet in slaagde de suggesties en vragen van de medewerkers te beantwoorden met passende initiatieven) tot “openlijke weerstand”. De attitude van de medewerkers was “beneden alle peil”. Nader onderzoek wees uit dat de afdeling voornamelijk bestond uit jonge dertigers, hoog geschoolden, die voornamelijk dossierbehandeling deden. De dossiers dienden ze binnen de 24 uur af te werken voor de klanten. Zowel leidinggevende als HR voelen zich opgelucht als er terug één van de medewerkers “vertrekt”.
Deze en andere voorbeelden kunnen bekeken worden vanuit een mis-match tussen de kwaliteiten van medewerkers en de gevraagd in de respectievelijke rollen die van hen verwacht werden. Telkens ontstaat een dialoog rond attitude, (gemis aan) communicatievaardigheden, drijvend op een bed van ingehouden teleurstelling (zelfs boosheid). “Afscheid nemen van..” of ‘laten gaan …” lijkt de enige wijze oplossing. Nochtans zou ik in dergelijke gevallen durven suggereren om te kijken naar de fit tussen de persoon en zijn/haar functie. Dit kan eenvoudig via volgende vier rubrieken. Welke is de overeenstemming tussen :
- De noodzakelijke kennis, vaardigheden en ervaring,
- De vereiste competenties,
- De waarden en persoonlijkheid van de medewerker ten opzichte van deze waarlangs de functie optimaal kan gestalte krijgen, en
- De cognitieve informatieverwerkings- en probleemoplossingscapaciteit (ook wel capabiliteit genoemd – niet te verwarren met IQ !). Dit is de breedte van het denken. Er zijn twee parameters waarlangs je deze overeenstemming kunt nagaan : de tijdshorizont waarlangs men werkt versus de tijd die nodig is om een resultaat te hebben, en het aantal variabelen die men gelijktijdig in het achterhoofd kan houden versus deze die nodig zijn in de rol.
Vooral een mismatch op deze laatste rubriek ligt aan de basis van attitudeproblemen. Wanneer medewerkers capabel zijn om autonoom binnen een tijdshorizont van drie weken opdrachten af te werken (vb. bedrijf), dan wordt het belangrijk om hen ook de autonomie en de beslissingsruimte te geven om dergelijke opdrachten aan te pakken. Het heeft dan gen zin om dergelijke medewerkers in rollen met en doorlooptijd van 24 uur te houden.Wanneer Peter (vb. supra) verantwoordelijk zou worden voor het redesign van processen (een tijdshorizont van twee jaar), dan zal dit hem waarschijnlijk een motivationele boost geven. Het is echter niet evident om dergelijke belangrijke verantwoordelijkheid als leidinggevende integraal te delegeren. Betrokkene (Peter) mag dan wel deelfacetten van het project uitvoeren, maar blijft onvoldoende uitgedaagd naar zijn mogelijkheden.
Is promotie een wenselijke oplossing ? Dit kan, als ook de overige vragen positief kunnen worden beantwoord. Een gemakkelijker oplossing ligt in het gradueel laten groeien van de rol, via een continu gelijktijdig re-design van de funtie van medewerker én leidinggevende.
|
Using Proven Business Tools to Make Better Decisions About Talent by John Boudreau (2010)
How World-class Companies Profit from Passion and Purpose by Rajendra S. Sisodia, David B. Wolfe and Jagdish N. Sheth (2007)
Managing Corporate Lifecycles by Adizes (2004)
