![credit-crisis-150[2].jpg](http://www.connecttransform.be/images/stories/blog/credit-crisis-150[2].jpg "credit-crisis-150[2].jpg") De economische crisis overheerst niet enkel de persberichten. In de meeste directiekamers domineren de afgelopen weken discussies rond de manier waarop met de nieuwe economische realiteit kan worden omgegaan. Omzetten die niet gehaald worden, winstprognoses die naar beneden toe herzien worden, problemen met de uitvoering van de strategie, falen van het risico management, ieder bedrijf ervaart haar unieke cocktail van uitdagingen. Het zijn barre tijden. De kern is dat de inkomsten sterker dalen dan de kosten. En dit leidt tot paniekvoetbal. De waaier van klassieke remedies om de spreekwoordelijke broeksriem aan te halen, passeert hierbij noodgedwongen de revue, gaande van herstructureringen, proces re-engineering, cost-cutting, economische werkloosheid, en nog veel meer... Het valt op dat ideeën vaak ondoordacht naar voor worden geschoven en dat wetenschappelijke kennis doorgaans niet doorgedrongen is tot de directiekamers. In het huidige klimaat waar toegenomen complexiteit en onzekerheid overheerst, is dit nochtans heel essentieel ! Waarom ? Wel, stel jezelf even de twee volgende elementaire vragen :
- Creëren we als management team de juiste toegevoegde waarde ?
- Kunnen onze medewerkers meer doen met minder ?
Creëren we als management team de juiste toegevoegde waarde ? Je kunt deze vraag enkel beantwoorden als je over een model beschikt waarin de verantwoordelijkheden op elk niveau van de organisatie helder worden beschreven. Het ‘requisite’ (natuurlijk) organisatiemodel van E. Jaques definieert deze verantwoordelijkheden op verschillende niveaus in een organisatie. In essentie laat het model toe om te kijken welke activiteiten op welk niveau in de managementstructuur worden opgenomen.
Eén van de centrale inzichten is dat elke manager in de wijze waarop hij problemen benadert een bepaalde denkautostrade hanteert. Het denken bepaalt de aard van de toegevoegde waarde die iemand binnen de organisatie creëert. Doorgaans zie je dat in tijden van crisis het management zeer sterk terugvalt op de elementaire performance indicatoren die Volume/Marge en Kosten gerelateerd zijn. Directieleden duiken zelf in de details door van dag op dag met medewerkers iedere klantenlijn te overlopen en de onmiddellijke to-do’s op te volgen. Uiteraard is dit belangrijk, maar absoluut niet motiverend. Men vergeet immers dat de basisverantwoordelijkheden hierrond liggen bij de eerstelijnsmanagers die de medewerkers aansturen die dagdagelijks de kwaliteit en service naar klanten waarborgen.
De toegevoegde waarde van het top management zal verhogen als het erin slaagt om op elk niveau in de organisatie de juiste performance indicatoren mee te geven en een specifieke toegevoegde waarde leveren naar het onderliggende niveau, hun direct reports. Kort samengevat:
- Op het eerstelijnsniveau niveau stuurt men de medewerkers aan die kwaliteit en service excellentie creëren. Hun performance indicatoren hebben een enkelvoudig karakter. Dit betekent dat ze de beoogde kwaliteit/kwantiteit binnen de beschikbare middelen en het vooropgestelde tijdsperspectief dienen te realiseren. Het grootste risico hier is dat men de vooropgestelde volume en marge targets mist. Het verbaast mij telkens hoe traag men de context, nl. de standaarden en procedures, in vraag stelt die vaak als beperkend worden ervaren om de basis doelstellingen te halen. Men focust op heel korte termijn interventies en neemt het kader als vanzelfsprekend aan. Het lijkt alsof er enkel ‘goede’ en ‘slechte’ oplossingen bestaan. Het functioneren van dit type managers wordt bepaald door een zeker decretaal redeneren.
- Het niveau waarop (functionele) managers eerstelijnsverantwoordelijken aansturen, focust zich het best op aanpassingen van de wijze waarop de dienstverlening naar (interne & externe) klanten wordt gerealiseerd. Het is het domein van optimalisatie en voortdurende verbetering in werkwijzen/standaarden en procedures. De medewerkers die op dit niveau van cliënt differentiatie, werken geef je best gecombineerde indicatoren. Dit betekent bijvoorbeeld dat je binnen budgetrestricties volume/kwaliteitsafwegingen naar bepaalde klantensegmenten dient te maken of dat er binnen een productie steeds grotere overall efficiëntie én veiligheid én tevredenheid dient nagestreefd te worden. Heel vaak ervaren deze managers dat de verantwoordelijkheden te gefragmenteerd verspreid zitten in de organisatie, waardoor ze niet alle instrumenten in handen hebben om de optimalisaties te kunnen doorvoeren. Deze werkwijze vereist dat de betrokkenen in staat zijn om integratiever, “én/én” te denken.
- Daar waar managers functionele managers aansturen ligt de verantwoordelijkheid op het cross functioneel of cross divisioneel orchestreren van het samenspel tussen teams. Het is het niveau waar de silo’s, die vaak door de functionele managers worden gecreëerd, dienen te worden afgebroken. Sleutelmedewerkers op dit niveau zoomen in op het herdenken van systemen en processen en zullen doorgaans een transversale rol spelen in de organisatie. De winsten zullen bijvoorbeeld liggen in het organiseren van het samenspel tussen sales, logistiek en productie. Het is dan ook belangrijk dat deze dezelfde balanced scorecard (= set van gecombineerde indicatoren) delen en hierop dan ook volledig worden aangesproken. De set van gecombineerde indicatoren is maar zinvol als deze met de profit en loss van de onderneming verbonden worden. Een kernvraag die deze managers hanteren is deze naar de toegevoegde waarde van een bepaald geheel en of je nog wel bereid bent de prijs te betalen voor de toegevoegde waarde van een onderdeel (bv. een grootschaling IT investeringsproject) ten opzichte van de verhouding toegevoegde waarde prijs van een ander onderdeel (bijvoorbeeld een operationeel six sigma gedreven project). Té vaak zie je dat diegenen die bezig zijn met effectiviteitverbeteringen doelstellingen krijgen waar de link met de bottom-line onduidelijk is en waarbij afwegingen rond de relatieve toegevoegde waarde niet plaatsvinden. Dit bemoeilijkt heel sterk het denken in termen van synergieën. De tijdsperiode waarop deze initiatieven kunnen beoordeeld worden bedraagt tussen één à twee jaar.
- Op het topniveau, namelijk daar waar managers managers aansturen, ligt de verantwoordelijkheid in het creëren van doorbraken, bijvoorbeeld door versneld én succesvol nieuwe product/markt/technologiecombinaties te realiseren of de fundamenten van het businessmodel te hertekenen. Op dit niveau wordt het antwoord op de vraag gecreëerd rond de manier waarop je als onderneming leiderschap in de markt zult behouden of verwerven. Hier heb je vooral doel-indicatoren nodig. Een voorbeeld is bijvoorbeeld het percentage omzet uit nieuwe producten die voorheen nog niet bestonden die je binnen één jaar zal halen. Deze doelindicatoren zullen altijd verband houden met de waarde die wordt gecreëerd naar de toekomst. Succes zal hier heel sterk afhankelijk zijn van de manier waarop de betrokkenen ontluikende trends in de markt weten te diagnosticeren, hierin flexibel op inspelen door de strategie en missie van de onderneming aan te passen en deze wijzigende context door te vertalen naar de onderliggende niveaus. Een nieuw business model zal namelijk altijd leiden tot het herdenken van systemen en processen (= niveau N-1), het optimaliseren van de dienstverlening naar klanten (niveau N-2) en de standaarden en procedures (niveau N-3). Succes zal hier samenhangen met de capabiliteit op parallel te denken. Het is maar zinvol om de voortgang op de doel indicatoren op een tijdshorizont van twee tot vijf jaar te beoordelen.
In de praktijk zie je dat in crisissituaties het managementteam de enkelvoudige, op korte termijn gerichte indicatoren naar zich toetrekt. Veel cost-cutting is te vergelijken met het drukken op een opgeblazen ballon. Dit werkt zolang je de ballon ingedrukt blijft houden. Van zodra je de druk vermindert, zet de ballon zich terug uit en sta je terug bij je beginsituatie. Door de korte termijn gerichtheid interfereren managementteam leden in het ‘domein’ van hun ondergeschikten, waardoor deze laatste zich paradoxaal reactiever beginnen opstellen (oa. vanuit een houding “Het is mijn managers verantwoordelijkheid”) en de bijdrage die ze leveren beperkter wordt tot uitvoering in plaats van een proactief meedenken naar oplossingen. Enkelvoudige indicatoren op elk niveau in de organisatie leiden tot algehele demotivatie, het blokkeren van de teamwerking en uiteindelijk het failliet van het performance management systeem. Geen wonder dat er allerlei kritische reflecties verschijnen rond het einde van het performance management !
De rol van het management ligt niet op de korte termijn alleen, maar op het gelijktijdig aanboren van de toegevoegde waarde op elk niveau binnen de organisatie ! De sleutel ligt in het helder stellen van de verantwoordelijkheden op elk niveau in de organisatie ! Het resultaat wordt dan dat je het werk gedaan krijgt op het juiste niveau en dat men niet harder, maar slimmer begint te werken (klik ook via de ge-highlighte woorden door naar eerdere blogbijdragen).
Kunnen onze medewerkers meer doen met minder ? Ik hoor hier heel wat sceptische reacties. In deze reacties verwijst men dan vaak naar ofwel de competentie en skill set van betrokken medewerkers, klagend dat deze té eng zijn, ofwel vreest men dat er een breuklijn komt in hun betrokkenheid. Men vergeet hier vaak te kijken naar het systeem waarin deze medewerkers functioneren. Men onderschat het belang van het organisatie-design en de bestaande mismatches. Heel veel people management systemen falen omdat we onvoldoende inzicht hebben in de verantwoordelijkheden die op elk niveau in de organisatie dienen opgenomen te worden. Praktisch kun je volgende mismatches onderscheiden :
- Een mismatch is tussen medewerkers en hun rol. Dit betekent in essentie dat de cognitieve capabiliteit van medewerkers niet overeenstemt met deze die ze nodig hebben om hun rol ten volle waar te maken. Praktisch komt dit onder meer tot uiting bij medewerkers die duidelijk meer of minder maken van wat van hen verwacht wordt.
- Een mismatch is tussen medewerkers en hun leidinggevenden. Dit betekent dat ondergeschikte medewerkers veelal uitdagingen vanuit een langere tijdshorizont oppakken dan hun leidinggevenden. De leidinggevende ervaart de kritiek die hij/zij krijgt vaak als attitudeproblemen van ondergeschikte medewerkers. Op deze manier blijven ze hun verantwoordelijkheid niet opnemen. Ondergeschikten ervaren bij een ‘teveel’ aan hiërarchische lagen dat bazen hun verantwoordelijkheid niet altijd opnemen en zich op het spreekwoordelijke paraplu systeem beroepen.
- Er te veel of te weinig rollen zijn in een rapporteringketting. Vaak heb je op het niveau van kwaliteit en service excellentie té veel hiërarchische niveaus. Eigenlijk zullen medewerkers altijd diegenen die op een ‘hoger’ cognitief niveau opereren als leidinggevende beschouwen. Wanneer de leidinggevende té veel van hetzelfde doet als de ondergeschikten is dit nefast voor de overall productiviteit. Praktisch zal de ‘afwezigheid’ van een bepaald verantwoordelijkheidsniveau altijd leiden tot een ervaren kloof tussen de basis en de top.
- ‘Accountabilities’ en ‘authorities’ verkeerd of onduidelijk zijn toegekend.
Onderzoek van People Fit leert dat er tot 70 % mismatches van werk zijn in de organisatie. Het spreekt dan ook vanzelf dat het aanpakken van deze mismatches automatisch leidt tot het “meer doen met minder”, een grotere betrokkenheid, een grotere productiviteit en een geringere winstdaling per medewerker in vergelijking met deze van nabije concurrenten. Praktisch zal dit neerkomen op het hertekenen van het organisatiedesign waarbij door de historiek gefragmenteerde verantwoordelijkheden terug geïntegreerd worden en de functiehouders opnieuw de nodige instrumenten in handen krijgen om voluit de verantwoordelijkheid op te nemen op het niveau dat van hen wordt verwacht. Het gevolg wordt dan dat de in werkomgeving dysfunctionele systemen, partiële informatie en territoriumspelletjes worden uitgeband.
Medewerkers kunnen meer met minder ! In het requisite organisatie model bekijkt men ‘werk’ en ‘medewerkers’ op dezelfde parameters van complexiteit. Hoe complex is het werk en welk niveau van complexiteit kan de medeweker aan (cfr. Denkautostrades in bovenstaande figuur) ? Slechts wanneer de organisatie ontworpen wordt op een manier waarop er organisatiebreed een overeenstemming gerealiseerd wordt tussen het noodzakelijke niveau van complexiteit op verschillende hiërarchische niveaus en het niveau van complexiteit waarop medewerkers functioneren, verkrijg je een diepe betrokkenheid en zal je erin slagen om adequate oplossingen te vinden voor de huidige crisissituaties. Dit vereist een insteek waar je je als management team voorafgaand aan de opmaak van je bedrijfsoverlevingsstrategie drie sleutelvragen stelt, nl.
- Hoeveel ‘werkniveaus’ in de organisatie hebben we momenteel en hoeveel hebben we er nodig ?
- Wat zou elke hiërarchische laag uniek en verschillend moeten doen zodanig dat deze toegevoegde waarde creëert voor de laag eronder ?
- Welke zijn de leiderschapskwaliteiten die noodzakelijk zijn op elk ‘niveau’ ?
Ik ben ervan overtuigd dat het beantwoorden van deze belangrijke, maar zelden gestelde, vragen de concrete oplossingen voor de huidige crisis een slagvaardiger karakter geven.
|
Connecting Adult Development, Identity and Expertise by David V. Day, Michelle M. Harrison and Stanley M. Halpin Hardcover (2008)
How World-class Companies Profit from Passion and Purpose by Rajendra S. Sisodia, David B. Wolfe and Jagdish N. Sheth (2007)
