In de afgelopen weken bladerde ik door de variëteit van zeer recente Talent Management onderzoeksrapporten van het Human Capital Institute (2009). Eén resultaat bleef bij mij hangen, namelijk dat 30 % van de ‘potentials’ teleurstellen wanneer ze gepromoveerd worden naar leidinggevende of eerstvolgende leidinggevende posities. En dit ondanks de ondersteunende systemen en processen, zoals het hanteren van strenge selectiecriteria en assessment technieken, het investeren in zelfonderzoek via de uitbouw van een self-assessment instrumentarium, het investeren in coaching en mentoring, een duidelijke afgebakende management accountability naar talent ontwikkeling, het uitbouwen van ‘leadership’ programma’s, het investeren in ‘talent reviews’ en opvolgingsplanning, en noem maar op. Ik stel mij trouwens de vraag of dit ‘mislukkingspercentage’ zelfs niet hoger zal liggen in tijden van crisis ? Je kunt immers verwachten dat een aantal vaardigheden zoals risico-inschatting, scenarioplanning, het herdenken van het businessplan, het balanceren tussen kostenbeheersing en creëren van toegevoegde waarde belangrijker worden. Maar zijn dit de elementen die besproken worden tijdens je talent review ?
De verklarende factor
Over de verklarende factoren voor deze falende ‘Leadership Pipeline’ problematiek heb ik het in deze blogrubriek reeds verschillende malen gehad, namelijk een eenzijdige focus op competentieontwikkeling. Eigenlijk kun je stellen dat het hanteren van competentiemodellen bij inschattingen en beslissingen naar doorgroei een groter wordende foutenmarge hebben naarmate je dit hanteert voor diegenen waarvoor je een sterkere groei verwacht (Theo Dawson, 2008). Volgende figuur visualiseert dit.
Uiteraard is competentieontwikkeling noodzakelijk om door te groeien. Maar door de eenzijdige gerichtheid erop hebben we één belangrijke dimensie uit het oog verloren. Deze heeft te maken met het feit dat de manier waarop we omgaan met complexiteit evolueert doorheen de levensloop. Men noemt dit wel eens de mindset waarlangs je de realiteit bekijkt, interpreteert en oplossingen formuleert. Het is deze mindset die bepaalt hoe je je competenties inzet. Je kunt bij wijze van spreken een natuurlijke evolutie zien in de wijze waarop deze mindset evolueert en verantwoordelijk is voor de wijze waarop je met dilemma’s, met communicatie, met ethische kwesties, met verandering, met besluitvorming en dergelijke omgaat. De sleutel is hierbij dat naarmate je op een hoger bijdrageniveau succesvol wil functioneren, je de onderwerpen dient te bekijken vanuit een breder zicht op de realiteit, vanuit het vroegtijdiger kunnen duidden van ontluikende veranderingen, vanuit relaties tussen meerdere perspectieven en je ook ziet hoe je “grenzen” van de systeem waarin je werkt (dit kan een onmiddellijk team zijn, een divisie, een organisatie, een cultuur) kunt doorbreken. Het zicht op de realiteit op ‘Uitvoerend’ en ‘First line management’ niveau zal vooral vertrekken vanuit de onmiddellijke contacten met klanten, leveranciers, belangengroepen en onmiddellijke concurrenten. Het zicht op een ‘Directie’ niveau en hoger zal wellicht vertrekken vanuit een meer kaleidoscopisch zicht op geopolitieke veranderingen, marktstructuren, economische en technologische trends en dergelijke meer.
De klassieke Leadership Pipeline
Om een inzicht te krijgen in de kwaliteit van de Leadership Pipeline is het interessant om te kijken naar de manier waarop de dialoog rond talent wordt gevoerd op het top-niveau in de organisatie. Twee dimensies worden klassiek als de beste voorspellers gehanteerd voor het toekomstig fuctioneren, namelijk ‘huidige prestatie’ en ‘toekomstig potentieel’. Niettegenstaande beide dimensies een belangrijke signaalfunctie hebben, falen ze toch vaak om een bijdrage op een hoger niveau van complexiteit te voorspellen.
Het belang dat men aan de huidige prestatie hecht is begrijpelijk. Je kan moeilijk iemand die disfunctioneert gaan promoveren tot een hoger niveau. We staan er echter te weinig bij stil het complexiteitsniveau van de objectieven waarop een betrokkene beoordeeld wordt. Klantentevredenheid, veiligheid, kostenefficiëntie, met name de ‘single performance indicatoren’ gericht op efficientie, zijn belangrijke objectieven die op een lager niveau in de organisatie afgedekt moeten worden, maar niet in lijn liggen met de dynamieken waarmee men op een hoger niveau dient om te gaan. Op een middle management niveau zullen objectieven die te maken hebben met proceseigenaarschap doorheen de organisatie (‘end-to-end’) en effectiviteit veel doorslaggevender zijn. Zeer goed presteren in single performance objectieven, waar je kan uitgaan van een aanwezigheid van informatie en oplossingen, is geen voorspeller voor het goed presteren in meer complexe situaties die gekenmerkt worden door ambiguïteit, niet-transparantie, het kunnen bevragen van je uitgangshypothesen, en dergelijke meer. Bovendien gaat de aandacht bij het hanteren van deze ‘performance’ bril maar al te vaak naar het individu, en niet naar het systeem waarin het individu zit. Als de hoger functionerende manager in een ‘lagere’ mindset werkt, dan zal deze ook ‘minder complexe’ objectieven formuleren naar de ondergeschikte. Als deze laatste dan uitblinkt (beoordeling door dezelfde hogergeschikte) dan lopen we het risico dat we eigenlijk het ‘lage’ bijdrageniveau van de hogergeschikte ‘goed’ bevinden.
Om het potentieel in te schatten doet men beroep op een variëteit van methodieken, waarbij het uitwisselen van persoonlijke inschattingen op managementniveau, 360° en gedragsassessments de belangrijkste zijn. De vraag die men hierbij stelt is of een betrokkene in staat is om één of twee niveaus te stijgen in de organisatie én op welke termijn. Deze dialogen zijn zinvol en hebben als bedoeling om de ontwikkelacties voor de betrokkene te concretiseren. Een concrete dialoog loopt dan vaak als volgt : “Ik ben er echt van overtuigd dat Mark naar Regionale Sales Directiefunctier kan evolueren. Kijk maar eens hoe succesvol hij de re-launch gedaan heeft van ons ‘Change’ product.” Dergelijke uitspraken worden dan vaak gevolgd door mompelingen van erkenning én “Ja, maar een heel grote blootstelling aan financiële risico’s was er niet bij. Bovendien heeft hij dit met een klein toegewijd team gerealiseerd. Kunnen we hem helpen om een beter zicht te krijgen op financiële instrumenten en zijn People skills nog wat meer bijschaven ?”. Als de obstakels te groot worden, dan is de kans groot dat de betrokkene niet als ‘potential’ wordt ingeschat. Deze discussielijn heeft echter niets te maken met het doorlichten van evoluties in het het bijdrageniveau van een betrokkene. Dit maakt dat er ook op de ‘potentieel-ax’ behoorlijk wat inschattingsfouten worden gemaakt. Een dialoog rond “bijdragen” zou gestructureerd zijn rond de vragen : “In welke mate vroeg de laatste opdracht van de betrokkene een bredere insteek dan de vorige?” , “welke was de aard van de (complexe) besluitvorming en hoe is deze geëvolueerd ten aanzien van de vorige?” , “welke is zijn juiste bijdrage aan het creëren van toegevoegde waarde naar de toekomst voor het bedrijf ?”.
De bijdragegerichte Leadership Pipeline.
Welke is het alternatief voor de klassieke prestatie-potentieel matrix, hoor ik U als aandachtige lezer vragen. Het antwoord ligt in het rekening houden met de natuurlijke groeicurve in de ‘mindset’ van medewerkers. Deze groeicurves werden door E. Jaques geëxpliciteerd op basis van een waaier van longitudinale onderzoeken waarbij hij betrokkenen gedurende meer dan 40 jaar heeft opgevolgd. Zijn centrale vraag was hoe de ‘mental processing ability’ evolueerde gedurende de volwassenheid. Globaal genomen stelde hij vast dat het tijdsperspectief én het aantal variabelen dat men in gedachten kon houden in het oplossen van complexe vraagstukken toenam met de leeftijd. Deze groeicrurves verlopen echter niet bij iedereen even stijl en snel. Hij zag ook een samenhang tussen ‘complexere’ mindsets én “bijdrageniveaus”. Op basis van de cognitieve ontwikkeling op een moment én de leeftijd van een betrokkene kunnen we het toekomstig groeipad van iemand voorspellen. Gevisualiseerd ziet er dit als volgt uit :
Ik merk in mijn contacten met CEO’s dat de noodzaak om mensen te hebben die in tijden van crisis nieuwe wegen kunnen inslaan groter wordt. In bijdrageniveaus vertaalt zich dit in mensen die minimum een ‘mindset’ hebben die hen toelaat om de transitie te maken naar ‘Strategie creëren’. Voor deze mindset-analyse zijn inmiddels diverse tools en technieken beschikbaar (*). De methodieken laten toe om invulling van de bestaande successieplanningen kritisch door te lichten, de groeiopdrachten zeer gericht te herformuleren én de management developmentprogramma’s aan te passen aan de nieuwe noden.
Management Ontwikkelingsprogramma’s
Het wordt interessant wanneer we in de Human Capital webcasts de analyse van management developmentprogramma’s beluisteren. Een groot gedeelte focust op wat ze noemen ‘Admission Competencies’. Dit zijn minimale competenties die zeker aanwezig moeten zijn om te slagen in de ‘volgende’ rol. Concreet zijn dit de ‘resultaatsgerichtheid’, ‘klantgerichtheid’, ‘inter-persoonlijke vaardigheden’ en ‘actie-orientatie’. Wanneer een toekomstige leidinggevende deze niet bezit kan hij/zij het flink lastig krijgen in een toekomstige leidinggevende rol. De aanwezigheid echter van deze competenties blijkt echter geen verschil uit te maken naar goed of excellent functioneren op een managerial niveau. Belangrijker volgens hen zijn de ‘Level-up’ competenties zoals ‘Proces Management’, ‘Political Savy’ en ‘Managing Through Systems’. Deze competenties zijn afwezig in 79 % van de ontwikkelingsprogramma’s.
Er is waarschijnlijk wel een goede verklaring voor de focus op de ‘Admission’ competenties. Een zeer grote meerderheid van leidinggevenden heeft immers een expert en geen managerial profiel. Bij 54 % zijn de ‘People skills’ nagenoeg niet ontwikkeld. Gemiddeld worden ‘leidinggevenden’ ook zes jaar vroeger in hun posities gepromoveerd, vergeleken met enkele jaren terug. Een focus op de ‘basics’ is dus zeker nuttig, maar onvoldoende.
Het valt op dat de ‘Level up’ competenties vooral samenhangen met de transitie van een First line naar een Second Line management. De bijdrage verschuift dan immers van het optimaliseren van dienstverlening naar het herdenken van werkwijzen, processen en systemen doorheen de organisatie. Dit laatste vereist dat men transversaal kan denken (‘front-to-end’), modellen kan bouwen om tot andere oplossingen te komen, schijnbare tegenstellingen tussen disiplines kan overbruggen door integratieve oplossingen en kan zien hoe spanningsvelden tussen verschillende verantwoordelijkheden (bv. het ‘ operationele’ en het ‘proceseigenaarschap’) op elkaar kunnen afgestemd worden. Heel veel management development programma’s (soms in samenwerking met zeer gereputeerde management scholen) doden echter de cognitieve ontwikkeling. Vanaf het moment dat “Best Practices” naar voor worden gebracht als een geheel van werkwijzen die succes garanderen, wordt de illusie gewekt dat deze veralgemeenbaar van toepassing zijn. Het denken in termen van scenario’s, parallelle aanpakken, meerdere waarheden, waarbij je ervan kan uitgaan van de verwachting dat de toekomst er anders zal uitzien zal het succes op de hogerliggende niveaus bepalen. Management Development Programma’s dienen dan ook afgestemd zijn op de cognitieve ontwikkeling van de deelnemers en deze ontwikkeling ondersteunen. De Mind-Brain-Education aan Harvard is hiervan een voorbeeld. In België komt de MBA opleiding aan Flanders Business School als enige in de buurt van het hoogstaande Harvard programma.
Je Leadership Pipeline in tijden van crisis
Ik merk dat de huidige crisis en de ermee samenhangende herstructureringen niet alleen de noodzaak van een talent review versterken, maar ook de bespreking versnellen. Gegevens vanuit de Verenigde Staten (Van Clieaf, 2009) wijzen intussen op een rechtstreeks verband tussen de ‘bottom-line resultaten’, de ‘mindsets’ van de sleutelfiguren , de ‘bijdrageniveaus’ en de aard van het leiderschap. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen transactioneel en transformationeel leiderschap. Bij transactioneel leiderschap staan leidinggevenden zeer dicht bij klantengroepen, spelen in op hun ‘noden’ en creëren onmiddellijke toegevoegde waarde via gekende oplossingen. Ze richten zich op de onmiddellijke aansturing van operaties, continue verbetering en efficiëntie en motiveren vooral via wederzijdse ondersteuning, duidelijke afspraken en beloningen. Transformationele leiders richten zich op het herdenken van de wijze waarop het werk georganiseerd wordt, vernieuwing en hogere effectiviteit door gelijktijdig meerdere problemen aan te pakken en het zoeken naar ‘nieuwe’ oplossingen. De motivatie verloopt er via een gedeeld waardesysteem en gezamenlijke betrokkenheid bij het creëren van de toekomst. Bij het hanteren van crisissen is transformationeel leiderschap effectiever (Bass,1990).
Als HR verantwoordelijke kun je het met behulp van de capabiliteitsbenadering wellicht beter doen dan de 30 % mispromoties waarmee we deze blogbijdrage starten én een wezenlijke bijdrage leveren in het identificeren van deze betrokkenen die voor je bedrijf een wezenlijk verschil kunnen uitmaken !
(*) Connect & Transform specialiseert zich in het herdenken en effectiever maken van Leadership Pipelines. Voor de inschatting van 'mindsets' hanteert ze de methodieken van E. Jaques (1996), G. Stamp (2000) en O. Laske (2009).